順豐B端型外賣的流量野心

順豐很突然的推出了“豐食”項(xiàng)目，正式進(jìn)軍本地餐飲外賣市場，順豐欲與美團(tuán)、餓了么競技對打的說法很快就甚囂塵上。

但是，美團(tuán)、餓了么尚未回應(yīng)之際，順豐自己就先坐不住了，回應(yīng)稱“豐食”只是順豐同城內(nèi)部孵化的團(tuán)餐平臺(tái)。現(xiàn)在的業(yè)務(wù)形態(tài)是內(nèi)部推行，接受內(nèi)部訂單，由公司內(nèi)部項(xiàng)目組進(jìn)行管理運(yùn)營，沒有對外。

另外，順豐推出的“豐食”小程序，也只是因?yàn)轫権S內(nèi)部員工用餐，沒辦法用統(tǒng)一的內(nèi)部系統(tǒng)來管理。

但同時(shí)順豐也表示，部分月結(jié)客戶也在開始嘗試使用“豐食”服務(wù)。目前仍在搜集需求的階段，而內(nèi)部對小程序的未來也仍處于觀察階段。對于外界關(guān)注的外賣補(bǔ)貼的問題，順豐表示現(xiàn)階段不作回應(yīng)。

上線豐食時(shí)機(jī)恰好

“豐食”推出的時(shí)間恰到好處，一方面疫情之下，商家借助平臺(tái)拓展線上業(yè)務(wù)的需求也更加旺盛，另一方面，美團(tuán)正在遭遇史上最嚴(yán)重的一次餐飲商家討伐，商家為對抗平臺(tái)，倒戈傾向已經(jīng)顯現(xiàn)出來。再者，受到疫情影響，食堂無法正常營業(yè)也給了企業(yè)團(tuán)餐很好的發(fā)展時(shí)機(jī)。

“豐食”的對商家的一個(gè)巨大的誘惑在于其提出的低傭政策。商戶在7月1日之前上線豐食，傭金只有千分之二，7月1日后上線的，傭金也只有2%。相比美團(tuán)和餓了么接近20%的抽傭比例，這一抽傭比例十分良心。

點(diǎn)開豐食小程序主頁，《零售老板內(nèi)參》發(fā)現(xiàn)用戶如果想要下單，必須先進(jìn)行企業(yè)認(rèn)證，輸入企業(yè)名稱、姓名、聯(lián)系電話后，才能點(diǎn)餐。這就把用戶與企業(yè)高度捆綁起來，散戶禁止入內(nèi)，提高了點(diǎn)餐的門檻。

從主頁的入駐餐飲企業(yè)名單看，入駐品牌并不多，基本以德克士、和府撈面、老娘舅、真功夫等具有中央廚房能力的品牌為主。

為了快速拓展商戶資源，豐食也開始玩社交裂變，推出“瓜分500萬”的活動(dòng)，但是要想將這獎(jiǎng)勵(lì)收入囊中也并不容易。用戶邀請、推薦企業(yè)入駐，企業(yè)入駐成功后再6月30日前消費(fèi)滿1000元，相關(guān)推薦人就能獲得500元的豐食余額獎(jiǎng)勵(lì)。

以企業(yè)用戶為主，給用戶綁定企業(yè)身份，顯然順豐希望做的是ToB的團(tuán)餐生意。這似乎也算是避開競爭局勢基本大定的外賣行業(yè)，另辟蹊徑。

不過餐飲，特別是正餐，在消費(fèi)端是不可延宕的需求，沒有用戶會(huì)因?yàn)闆]吃早餐就吃兩份午餐。這種非此即彼的選擇，不管順豐如何極力撇清（除非順豐專挑沒有美團(tuán)餓了么的地方下手），競爭似乎都是難以避免的。

企業(yè)團(tuán)餐不好做

對于順豐來說，企業(yè)擁有外溢的配送能力，利用高頻的外賣配送需求，可以將這一能力很好地利用起來，提高邊際效益。

企業(yè)團(tuán)餐的優(yōu)勢，在于單次配送的餐品數(shù)量大。比如一名美團(tuán)騎手一次能夠取10個(gè)餐品，每次配送時(shí)長為30分鐘，平臺(tái)每單獲利1元，騎手在10小時(shí)為平臺(tái)的營收貢獻(xiàn)也就是200元。而團(tuán)餐模式，假設(shè)有100名員工點(diǎn)餐，快遞員一次性配送時(shí)間也為30分鐘，配送一次團(tuán)餐平臺(tái)就有100元的收入。只要1小時(shí)，一名快遞員就能貢獻(xiàn)一名騎手10小時(shí)的收益。

企業(yè)的就餐時(shí)間固定，也就意味著團(tuán)餐配送時(shí)間固定。假設(shè)某企業(yè)用餐時(shí)間為中午12：00?？爝f員只要在該時(shí)間將整個(gè)企業(yè)的餐品送到企業(yè)，再由企業(yè)統(tǒng)一配送到個(gè)人手中，配送過程甚至省去了電話溝通時(shí)間。

另外，除去外賣配送的固定時(shí)間，也基本不影響到快遞員在其他時(shí)間繼續(xù)收發(fā)快遞。

這幾乎是個(gè)完美的方案。

然而既然團(tuán)餐是一門好的生意，為什么此前美團(tuán)和餓了么為什么沒有“發(fā)現(xiàn)”呢？

從用戶角度來說，目前美團(tuán)和餓了么，早已將用戶周邊的大小餐飲商戶收入囊中，用戶在平臺(tái)上就能享受逛美食城的感覺。讓用戶體驗(yàn)一站式滿足的快感，是當(dāng)前外賣平臺(tái)吸引用戶消費(fèi)的最重要因素。

盡管順豐擁有強(qiáng)大的配送體系，可商家拓展的工作，可以說必須是從0做起。

另一方面，低傭金只是吸引商戶入駐的條件之一。商戶入駐平臺(tái)的目的還是獲取訂單。但是企業(yè)入駐豐食的利益點(diǎn)，目前似乎并不清晰。

相比線下的定點(diǎn)需求，線上的定點(diǎn)需求量并不大。少而精的商家對用戶，對企業(yè)的員工來說有多大吸引力？

在線下，餐品只是用戶消費(fèi)的其中一方面，更多的軟性消費(fèi)還在于就餐環(huán)境和就餐服務(wù)等方面?；氐骄€上，即便是點(diǎn)了高大上的餐品，體驗(yàn)感也大打折扣，這就導(dǎo)致用戶對外賣訂單的價(jià)格預(yù)期，往往低于線下餐飲店。

過去外賣平臺(tái)通過補(bǔ)貼，做到線上消費(fèi)比線下實(shí)體消費(fèi)更加便宜，直到目前，也僅僅是能夠做到線上與線上持平。既然線上線下價(jià)格持平，那么用戶選擇豐食的理由似乎少了一條。

另一方面，順豐在配送方面的時(shí)效性自不必說，可一份外賣送到消費(fèi)者手中，等待時(shí)間最長的就是在商家出餐環(huán)節(jié)上。B端大訂單的出餐速度如何保證？如同美團(tuán)、餓了么一樣，豐食也只是餐飲商家可以選擇的一個(gè)渠道，遇到高峰時(shí)段，商家如何安排優(yōu)先制作順序呢？

豐食的團(tuán)餐業(yè)務(wù)，實(shí)際上已經(jīng)在用戶和商家端設(shè)置了隱形的門檻。這種門檻甚至有悖于用戶和商家需求的（用戶需要商家數(shù)量多，商家希望用戶規(guī)模足夠大）。

然而但是如果開放用戶選擇，那么快遞員配送過程的取餐流程就會(huì)相應(yīng)拉長，配送流程自然也會(huì)受到影響。

與美團(tuán)和餓了么打造的線上“美食城”不同，順豐似乎是想打造一個(gè)線上“食堂”。利用少而精的商家，和確定性的配送方案，吸引企業(yè)用戶的集體訂單。但是也有人擔(dān)心線上食堂只是“疫時(shí)所需”，當(dāng)線下食堂重新營業(yè)時(shí)，豐食又不知該如何自處。

順豐思變蓄謀已久

試水外賣，不過是順豐思變的其中一步棋。面對三通一達(dá)的競爭壓力，順豐這幾年日子非常難過，財(cái)報(bào)表現(xiàn)越來越不好看。進(jìn)軍外賣市場，也是順豐近年來動(dòng)作頻頻的又一個(gè)動(dòng)作。

在本地生活領(lǐng)域，順豐同城業(yè)務(wù)與餓了么、美團(tuán)等也早有交叉。去年，順豐同城成立順豐同城急送品牌，發(fā)展至今，同城急送已將業(yè)務(wù)擴(kuò)展至餐飲、商超、生鮮、服裝、醫(yī)藥、奢侈品等多個(gè)本地生活服務(wù)領(lǐng)域。

而此前，對外溢的配送能力躍躍欲試的順豐，多年來都在折騰電商業(yè)務(wù)，開過線下實(shí)體零售店。然而結(jié)果就是順豐優(yōu)選業(yè)績越來越差，最后線下實(shí)體店多以關(guān)店收場。

2014年，順豐繼續(xù)不放棄，涉水了O2O社區(qū)便利店，斥資10億元成立了嘿客，卻因主營業(yè)務(wù)不清楚，成立不久出現(xiàn)多家店鋪關(guān)停的場面。2015年，順豐推出了順豐海淘，主要做供應(yīng)鏈跨境業(yè)務(wù)。

如今，順豐又找到了外賣行業(yè)，作為配送能力的接口。順豐B端型外賣的推出，意味著順豐對平臺(tái)活躍度，潛在個(gè)體用戶流量的引入，運(yùn)力資源的服用等一攬子野心很大。

然而實(shí)際運(yùn)營成果如何，還有待驗(yàn)證。從目前順豐小心翼翼地試探動(dòng)作來看，想做好ToB端外賣，也并不簡單。而一旦業(yè)務(wù)模式成熟，順豐還要做好美團(tuán)、餓了么隨時(shí)對其猛打的競爭準(zhǔn)備。

順豐多年來不斷試水各類非快遞類業(yè)務(wù)，本質(zhì)還是順豐的速遞業(yè)務(wù)，處在整個(gè)個(gè)人快遞業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈底層。中國快遞業(yè)務(wù)特有的電商驅(qū)動(dòng)現(xiàn)象，導(dǎo)致順豐的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模，完全受制于電商上游的制約。10年前的順豐，依靠靠譜的服務(wù)品質(zhì)，很容易在眾多電商快遞商家當(dāng)中，脫引而出。

但是，這幾年來，隨著菜鳥網(wǎng)絡(luò)對通達(dá)系的全面數(shù)字化改造，通達(dá)系的電商快遞妥投率和時(shí)效，尤其是價(jià)格競爭力，都對順豐帶來了巨大份額轉(zhuǎn)移效應(yīng)。通達(dá)系的老大中通，就是電商快遞的行業(yè)老大。

阿里和拼多多有通達(dá)系、京東有自己的京東物流，中國三大電商平臺(tái)的快遞包裹，其實(shí)在數(shù)量上來看，順豐早就不是**選擇了。

快遞業(yè)務(wù)盈利性最高的個(gè)人快遞攬收業(yè)務(wù)，隨著京東物流改革后向這塊市場的切入，菜鳥裹裹這兩年來的大規(guī)模推廣，順豐連這塊業(yè)務(wù)，也沒有什么**優(yōu)勢了。

順豐能做的，其實(shí)就是反向的往運(yùn)力的上游端——訂單派發(fā)市場切入。順豐的邏輯是，只有抓住了訂單的來源，才能牢牢守住訂單的派件履約生意。這點(diǎn)，雷同所有從事專車服務(wù)的租車公司，對滴滴這個(gè)派單平臺(tái)的上游控制感。

事實(shí)是殘酷了，順豐過去7年來對零售、電商等上游訂單派發(fā)市場的切入，并不成功。這是一個(gè)遠(yuǎn)比快遞業(yè)競爭更復(fù)雜，門檻更高的市場。順豐今天向餐飲外賣市場，以企業(yè)團(tuán)餐這個(gè)B端市場的切入，能不能成功，至少目前還沒有任何跡象能給出肯定的答案。

文章來源：零售老板內(nèi)參